“汾酒的一個標簽就是高質(zhì)量發(fā)展。當下的汾酒已經(jīng)站到了新的歷史起點上，我們的發(fā)展機遇十分難得，我們的發(fā)展目標十分明確。”汾酒黨委書記、董事長袁清茂說。

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這個“新的歷史起點”，就是汾酒當前的復興之路，也是汾酒提出的“對標世界一流管理”提升行動作為加快建設世界一流企業(yè)的重要舉措，錨定汾酒復興目標，提出汾酒“123”復興綱領。

汾酒已經(jīng)畫好了復興的藍圖，而如何確保發(fā)展的方向不動搖、前進有動力，則要看其在一以貫之的這三個“基礎動作”。

混合所有制改革

汾酒標志性的混合所有制改革始于2018年。

引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)混合所有制改革，為汾酒指明了正確的發(fā)展方向 。

2018年2月，汾酒集團將其持有的11.45%的山西汾酒股份轉(zhuǎn)讓給華潤集團旗下的華創(chuàng)鑫睿，實現(xiàn)股權多元化，優(yōu)化了公司治理結構。

彼時看，汾酒集團持股比例已經(jīng)降低到58.52%，這也標志著汾酒集團的混合所有制改革工作取得了關鍵性突破。

引入戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢可以概括為兩個方面： 一是學習先進的管理經(jīng)驗，增強國有企業(yè)的市場競爭力；二是優(yōu)化國有企業(yè)的內(nèi)部體制和結構，提升其綜合實力 。

對汾酒來說， 引入華潤正是實現(xiàn)這兩個層面的升級，讓“混”推進了“改”的步伐，實現(xiàn)1+1>2的良好效果 。

在引進戰(zhàn)略投資者華創(chuàng)鑫睿后，汾酒及時調(diào)整董事會結構，外部董事占比超過了董事會成員二分之一，董事會成員由控股股東代表、戰(zhàn)略投資者代表、白酒行業(yè)專家、法律專家、會計專家、并購評估專家等組成，專業(yè)結構合理。多元的董事結構，便于以更開放的視角促進董事會科學決策，使公司治理結構和決策體系更加完善。

據(jù)統(tǒng)計，華潤在這四年間，派任山西汾酒人事主要有四個層級：第一層級是參與汾酒最高決策的副董事長；第二層級是董事；第三層次是參與經(jīng)營特別是營銷管理的管理者；第四是大量營銷、市場、財務方面骨干團隊。

在袁清茂看來，這種混改實現(xiàn)了引資引智， 公司借鑒華潤在消費領域的經(jīng)驗，提高面向市場的綜合競爭力，推動公司快速實現(xiàn)跨越式發(fā)展 。

汾酒提出的“123”復興綱領的“1”就是全方位推動汾酒高質(zhì)量發(fā)展的目標，又好又快地扎根中國酒業(yè)第一方陣。 而混合所有制改革，正是推動這種跨越式發(fā)展的重要動力之源 。

優(yōu)化資源配置，激發(fā)內(nèi)生動力

優(yōu)化資源配置、減少關聯(lián)交易、解決同業(yè)競爭，這是汾酒高質(zhì)量發(fā)展的又一有效措施。

自2017年以來，山西汾酒通過收購股權、資產(chǎn)、業(yè)務整合等多種方式，積極整合汾酒集團公司酒類核心資產(chǎn)，先后收購10項酒類及相關業(yè)務資產(chǎn)，交易金額累計近10億元， 優(yōu)化資源配置，減少關聯(lián)交易，解決同業(yè)競爭，促進公司高質(zhì)量發(fā)展 。

2019年，其陸續(xù)收購汾酒集團汾青酒廠、寶泉涌公司、竹葉青酒營銷公司、汾酒集團酒業(yè)發(fā)展區(qū)公司部分股權。此外，按照專業(yè)化經(jīng)營要求，汾酒將與酒業(yè)無關資產(chǎn)按照不同類別采取無償劃轉(zhuǎn)、市場化轉(zhuǎn)讓、清算注銷等方式進行剝離處置。

2020年，汾酒開始加速推進竹葉青改革發(fā)展進程，打造“中藥材平臺+竹葉青數(shù)字化供應鏈平臺+資本平臺”的竹葉青大健康產(chǎn)業(yè)特色發(fā)展集群，對子公司山西杏花村竹葉青酒營銷有限責任公司增資6億元，注冊資本至6.6億元。

袁清茂表示，上市公司減少了與控股股東的關聯(lián)交易和同業(yè)競爭， 擴大了白酒產(chǎn)能、拓展了銷售渠道，為業(yè)績快速增長奠定了基礎 。

不斷進行集團內(nèi)部的資源優(yōu)化推動了汾酒體制變革方面的深入，上市公司也相繼收購集團旗下10項資產(chǎn)，擴大酒曲產(chǎn)量、提升白酒產(chǎn)能、減少關聯(lián)交易和內(nèi)部同業(yè)競爭。

同時，汾酒內(nèi)部也在積極推進與華潤的戰(zhàn)略協(xié)同， 雙方在人才交流、資源共享、協(xié)同發(fā)展等方面均取得重要進展，從根本上激發(fā)了內(nèi)生動力 。

從“123”復興綱領的“2”看， 是其長期穩(wěn)定地保持高質(zhì)量發(fā)展的兩個階段 ，2022年-2024年是汾酒復興的發(fā)展轉(zhuǎn)型期和管理升級期；2025年-2030年，是汾酒復興的成果鞏固期和要素調(diào)整期。兩大階段都需要汾酒貫徹落實“全方位、高質(zhì)量、可持續(xù)”總方針，全方位升級汾酒的改革、管理、營銷、生產(chǎn)、科研、文化、人才、品牌、產(chǎn)品等要素，推動汾酒真正成為現(xiàn)代化企業(yè)。

股權激勵，從管理要活力

為健全公司中長期激勵約束機制，積極探索股權激勵，汾酒打造出了激發(fā)經(jīng)營管理活力的強勁引擎。

2018年，汾酒作為山西省首家實施股權激勵的國有企業(yè)，首次采用限制性股票激勵計劃實施管理層持股，涵蓋高級管理人員、中層管理人員及核心技術、業(yè)務人員共395人，總計持有568萬股， 有效地將股東利益、公司利益和核心團隊個人利益結合在一起 ，通過公司市值的巨大提升，激勵對象獲得了豐厚的回報，充分調(diào)動管理層和員工的積極性、創(chuàng)造性，從而保障公司業(yè)績穩(wěn)步提升，發(fā)展規(guī)劃順利實現(xiàn)。

袁清茂也提出，復興第一階段的2022年確定為“管理現(xiàn)代化基礎年”，2023年確定為“管理現(xiàn)代化提升年”，2024年確定為“管理現(xiàn)代化突破年”。

顯然，“管理”之于汾酒的發(fā)展而言，意義非凡， 從基礎、提升到突破，汾酒計劃用3年時間，實現(xiàn)“向管理要活力和效益” 。

“123”復興綱領的“3”是緊抓管理、市場與人才三大關鍵 。致力于汾酒管理體系和管理能力現(xiàn)代化，以管理提效率，向管理要效益，為汾酒復興筑牢根基；與時俱進創(chuàng)新營銷管理體系，著力打造根基深、結構優(yōu)、認知廣、輻射遠的市場，為汾酒復興提升格局；明晰識才用才的導向，打開引才聚才的視野，形成愛才敬才的文化，優(yōu)化留才厚才的環(huán)境，為汾酒復興帶好隊伍。

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